网络:重视协作,构建属于自己的生态

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上一讲我们学习的是为了用好数据,需要提升自己的数据建模和软件工具使用能力。相比其他时代,数字时代基于网络的社会连接能力更强了。每个人都生活在一个或大或小的生态中,生态的大小取决于你认识的人、你形成的影响力。本质上,生态关系是一种协同关系,是为了形成更好地应对环境变化的关系,是通过协作来提高效率、降低风险。

所以,今天这一讲我会带你跳出自身技能的提升,按照搞好生态建设的三个基本要点,定位好自己、能力上的协作和工具上的协作,和你分享怎么高效协作,怎么构建自己的生态。当然,从应对数字化转型的角度出发,我会专注于怎么用好数据这个点。如果你要建造其他方面的生态,也可以仿照这种模式去思考。

定位好你自己

我们发起协作,要达成的目的无非这么两个:

增益其所不能。我们自己做不了,得求助别人。

众行远。合作可以提升效率,大家一起可以走得更远。

无论是出于哪个目的,合作的前提都是先评估好自己的能力。你可能会觉得这没啥好强调的,但往往踩坑的都是这些自以为没问题的地方。这些年,我见过无数个案例,有企业的也有个人的,因为在合作前没有做好评估、完全凭感觉,最终导致资源的浪费。

那么,就用好数据来讲,如何定位好自己呢?

首先,评估自己的岗位对数据能力的需求是什么。日常工作里,我们经常是被安排到某个工作岗位上,这就导致很多人其实不清楚自己的岗位到底需要的能力是什么。同时,企业对于岗位的定义有时不够严谨,对岗位能力的评估也经常跟不上变化。尤其是在数字化转型这个大趋势下,现有的业务岗位需要什么样的变化,需要集成什么样的与数据相关的能力,这是很多岗位都面临的问题。

比如,现在财务类工作中有很多 RPA 的应用场景,从自动采集数据到自动处理报表。一些企业甚至提出了“人手一个机器人”的口号,将 RPA 的应用定制向业务侧延伸。那么,在这种企业环境下,财务类岗位能力中就增加了 RPA 应用技能。除了 RPA,对电子表格或者企业提供的数据工具的应用能力,是不是也要增加呢?

如果企业没有明确这些岗位的能力需求,你就只能是自己摸索了。不要小看对岗位的评估,这会直接影响你的工作成效和职业发展。

其次,评估自己的能力。没有多少工作是人、岗完全匹配的,很多时候能力缺口都是靠自学。我们要通过评估来决定自己的学习方向。

以我自己为例。做业务架构师的时候,我除了在公司项目上边干边讲、极为战训结合的学习机会外,还自己看了几十本与系统设计、系统架构、流程设计、数据建模、软件工程相关的图书,觉得沾边、是经典、有用就去读。现在想想,如果我能先体系化地梳理出自己的能力缺口,学习效率肯定会高很多。后来在跟我的图书读者交流,发现有些人已经在有意识地用脑图等方式来规划自己的技能图谱了,非常了不起。

总结一下:你要根据岗位能力要求评估的是,为了补充能力,要学习什么。比如,如果想深入了解数据的作用,那就要学习下数据建模。根据评估自己的能力属于零基础还是需要精进,你可以为列个学习清单。然后,基于清单来规划自己的时间,持续投入学习。

做好了岗位能力和个人能力的评估后,相当于你已经做好了个人定位,也就有了协作的基础。咱们继续来学习能力上的协作。

能力上的协作

能力上的协作,可以按照协作目的分成跨专业协同和专业能力放大两种。

跨专业协同

我们先看“跨专业协同”。这个思路很简单,你做不了的就得由别人来做。不过在今天来看,“跨专业协同”中,业务和技术的边界正在被逐渐打破,基于原有职能的分工也正在调整。

如果从数据全生命周期的角度来看,用好数据,包括要在采集、存储、计算、应用等多个环节都做好,但每个环节的能力要求都是有差异的。以前,除了应用环节,业务人员只要提需求,具体实现交给技术人员就好了。但是,技术人员对业务的理解是有限的,而且不同类型的技术要求的能力也是千差万别。那么,对企业而言,用好数据就是个不同岗位之间的能力协作问题。对个人而言,也是如此,是基于岗位之间的“能”与“不能”的协作。

但因为数字化提倡用技术重塑企业价值创造过程,所以现在提倡的是业务与技术的深度融合。业务人员只操心业务、技术人员只操心技术,有点儿不够用了。对于数据来说,除了存储,采集、计算和应用等环节都需要业务人员操心了。只有了解了在不同的环节中有哪些实现场景,有什么样的技术发展趋势,才能在客户管理、营销、交付、售后、风控等不同环节,提出有质量、有想象力的需求,让对数据应用的讨论再深入些。

这和要求技术人员多了解些业务是一样的,不了解业务环境做不出好的应用,不了解数据的前世今生也提不出好需求。其实,回过头去看自己的工作经历,相信你都能发现,想做好自己的本职工作就需要多了解上下游。只不过是,这个规律如今已经扩展到业务和技术之间的上下游关系了。

专业能力放大

关于“专业能力放大”,我想和你重点说说业务侧。毕竟,在传统行业中,业务侧人员居多,数字化转型其实最终的重担是落在业务人员身上的,是业务人员思维与行为的转型最终促成了企业的转型,希望我这么说不会给业务人员带来过大的压力。但事实确实如此,我希望广大技术人员也能去协助推动这一过程。对于技术侧来讲,专业能力放大,其实最常见的是“外包”,通过“外包”解决技术侧人力资源不足的问题。

现在我们都开始认识到数据的重要性了,那不免都得聊聊数据治理问题。没有数据治理,就很难有好的数据。这就涉及到部门之间的另一种协作,本质上相同的能力之间的协作。比如,在数据治理这件事上,所有业务部门干的事情都是一样的,只是在基于各自的业务领域执行同一个任务而已。

所以是相同专业能力通过协同的放大,没有这种协同,就无法完成整个企业的数据治理。想想你遇到的数据问题,比如:

别的部门的数据可能会帮得到你,但是你不知道对方有数;

知道对方有数,对方可能不觉得有必要支持你;

对方觉得可以支持你,但是他的数据质量很差,却没精力提升;

部门也想提升数据质量,但是对于数据的定义需要多个部门共同进行,自己搞不定。

要解决这些问题,需要“众人拾柴火焰高”。各部门一起做好本职工作,数据质量就会提升很快。

上述的协同关系不只是在介绍企业的工作,这些协同也一样会发生在个人身上。其实,每个人自己也都是个企业,而且人与人之间的合作比企业更容易发生、路径也更短,可以更容易地定位自己的能力和别人能力之间的结合。

互联网的发展极大地拓展了人与人之间的网状关系,使人与人之间的认识变得更容易了,这也是“网红经济”迅速发展的原因之一。数字化转型在思维层面要考虑的一件事,就是如何把网络从乐趣变成你自己生活、工作的基本思维方式之一,学会给自己编织网状协同关系。聚焦到数据这个点,最简单的生态利用,就是多结交网络资源,积极探讨工作问题,向经验丰富的先行者学习。

此外,结成网络还有一个方式是尽量增加自己的发声。数字时代最好的 IP 还是自己的知识。你可以通过自媒体形式、专业的社区平台,多发表基于自己实践经验的理解,多讲多传播,提升自己的影响力。这样一来,你可以形成更高质量的网络。

工具上的协作

基于能力的定位,可以更好地明确协同关系。在协同关系明确的基础上,我们需要在工具上也进一步协同下,把流水线的工作转换成可以并发执行的工作。工具上的协同,其实现在已经发展得不错了,很多办公软件(包括电子表格)已经具备在线协同的功能了。

关于工具协同,我和你分享一个最需要注意的问题,也就是数据安全。控制好数据的使用范围,不该协同的不要协同。比如,在不同部门的协同中,客户信息是否出现了不必要的扩散甚至泄露。毕竟对数据安全、数据合规的要求越来越高了,很容易触犯法律边界。我们一定要注意,效率不能压倒一切,至少不能压倒数据安全。

总结

今天,我从建立网状协同的角度和你分享了怎么用好数据。可以发现,用好数据并非一个单纯的能力问题,它反映了数字化转型带来的一个变化:如果说以前我们更多的是关注自己能力的提升,那么在数字化时代,必须要关注的是协同而不仅是单兵的能力。

说到协同,就必须包括自己的定位、岗位的确定、协作关系的建立和网状生态的拓展,管理自己跟管理企业是一样的。