节点二:架构师如何为企业找到一个正确的目标?

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上节课我们讲了目标确认前的基本动作,那么这节课我们就来看看该怎么为企业找到一个正确的目标。

目标的正确性

上节课我们讲了,架构活动的目标大多是自顶向下给出的,因而架构师最初拿到的目标往往是模糊的,不够具体。那么在目标确认环节,我们就需要把这个模糊的目标变成一个正确的、满足 SMART 原则的目标。

举个例子。假设你在一家连锁的生鲜线上超市工作,主要服务于三四线城市的中等收入家庭。愿景则是在明年让每个三四线城市的中等收入家庭,在任何时候都能吃到新鲜水果。

但是公司现在面临着供应链的挑战:供应链似乎永远没法满足市场的需求,水果不是太贵就是质量太差。所以你收到了一个目标:在一个季度内,通过产品技术去解决水果供应链的问题。

这是一个比较模糊的目标,需要你一步一步去细化。而细化的过程,你也会对自己将要解决的问题的本质和难度,形成一个比较清晰的认知。

首先,你通过分析调研发现,水果在刚刚成熟时数量稀少,价格高,采购溯源难。在丰收的时候则是供应链能力不足,导致成本高、浪费严重。在下市的时候,水果质量就变得参差不齐。

紧接着,你又发现很多种水果在刚刚成熟时,价格不是你们公司的目标用户所能承受的。而水果过季的时候,则要关注质量标准化的问题。

但公司目前的体量太小,既没有能力靠供应链的强管控能力来解决商品质量问题,也没有足够的话语权把质量控制问题全部压给果农。与此同时,模型预测技术也不够成熟,因而不能完全靠技术来解决这个问题。所以你最终只能把架构活动的第一期目标,锁定在解决处于丰收季节的水果供应链的优化上。

当然,这么做不仅是因为价格问题和标准化问题在现阶段难以解决,更关键的是需要去解决丰收季节的供应链的问题。供应链的问题一旦解决了,那就可以帮助到更多的用户。而且,你认为通过第一期的尝试,增长后的业务体量可能会让价格和标准化问题变得更容易解决。

接着,通过讨论和调查发现,供应链的能力不足主要发生在首公里和末公里,而浪费主要发生在末公里。你还发现,无论是首公里还是末公里,公司的数字化能力都明显不足。

经过几轮讨论,你发现首公里和末公里的数字化存在很大的机会点。如果果农能使用 App 来通知你们上门收购,那公司就有机会做收购环节的预约和路线规划,从而大幅提升收购效率,并且降低采购成本。如果再利用门店的消费记录来做补品预测,你又能做到及时的采销联动,这样一来,就可以减少滞销库存浪费、提升供应链效率与时效。在与相关同学讨论并进行 BI 的初步测算后,你最终制定了如下这个目标:

在三个月内,通过采销端数字闭环和供应链采销联动,将供应链时效缩短 30%,总采购成本降低 10%。同时,在维持当前缺货率的情况下,把店内商品平均周转时长减少到之前的 75%。

可以看到,在定义目标的过程中,你做了充足的功课,放弃了其他两个不相关和不可达的目标。而最终选择的目标,除了能降低成本外,还能缩短供应链时效和周转时长。这会让水果更新鲜,从而带来更好的客户体验。

所以这个目标是符合公司愿景的,是长期正确的。具体的目标值也是你与技术团队讨论之后制定的,是合理且可达的。综合来看,这就是一个正确的目标。

这个案例为我们实际演绎了一个好的目标制定的方法:一个正确、合理且可达的目标,是靠多个职能之间反复讨论和反复演算得到的,是一个发现的过程,而不是一个拍脑袋决策的过程。

这种目标不同于自顶向下强行输出的目标。后者是出于战略而设置的目标,往往有正确性的保障,但却不一定合理或者可达。

实际上,目标制定过程的背后也有一个非常深刻的理念:目标的制定要靠科学决策。目标必须基于客观事实、自然规律和现实环境的约束。像“人有多大胆,地有多大产”“因为相信,所以看见”这些口号都只是用来鼓舞人心的,并不能用来指导目标的制定。作为架构师,你必须要为企业注入理智,用严密逻辑和真实数字来论证目标,而不是简单地相信。这也是架构师的核心价值所在。

当然现实情况远远没有这么简单,很多互联网公司的前景并不明朗。多数时候,架构活动的目标很难被量化预估。这些都没有关系,因为你为架构目标注入科学决策和数据分析这个动作,是极具价值的。

那么怎么才能最大化这个价值呢?这就回到第 18 课的话题了。如果你能在自己的架构活动里建设一个尊重事实、尊重数据、尊重规则的决策环境,那么项目参与者就会愿意表达自己的观点,分享他们的数据证据,指出你的疏漏或错误。这样一来,你就不需要完全靠自己的力量来提升目标的正确性,而可以依靠全团队的力量。事实上,决策环境的重要性会贯穿整个架构活动,直至复盘结束。

目标的合理性和可达性

在确认目标的过程中,我们还要检查目标的合理性和可达性。相对来说,这个验证过程是一个快速的、基于经验和思想实验的判断,而不是一个耗时巨大的工程。

确认目标时只需要和执行者确认一件事:在极限压力下,项目交付时间和 KPI 目标是可以被实现的,重大风险是可控的。

这个过程需要你确保:

执行团队不能为了减少考核和交付压力而故意压低目标。

如果目标不合理,你需要代表执行团队向上反馈,把目标调整到一个合理范围内。

重大风险需要有足够的预案,或者赞助者可以接受风险带来的后果,也就是赞助方支持冒险。冒险往往是互联网企业的常用选项,所以准备预案这种方法,仅仅在少数已经处于垄断地位的互联网公司中会使用,其他企业很少会把宝贵的人力资源耗费在准备预案上。关于风险的应对办法,我们下节课会专门讨论,这里就不展开了。

我先举个关于合理性的负面例子。我曾经经历过一个项目,项目的执行者在巨大的管理压力下,接受了一个完全不合理的目标。本来预估3个月就可以完成的项目,被强行压缩成了1个月。结果团队被迫选择了一个完全错误的架构方案。

但是一个月的期限很快就到了,上线验收的结果也完全失败。折腾了两个星期怎么都修复不了,最后只好向各方请求延期。很不幸的是,决策者决定用之前团队建议的日程去上线。然而三个月已经用去了一个半月,加上之前选择的架构方案完全错误。那么给三个月的时间,其实也是不够用的。

没想到决策者还是强压。结果上线后再次失败,失败后又再次重启,代码和数据模型搞得一团糟。这个时候,团队已经离职一小半人了。就这样反反复复,人才不断流失,项目越做越难做,最后花了 14 个月的时间终于上线。可是上线之后,团队经理、几名主管和所有一线员工,竟然一个都没有留下来,全部离职或转岗。

在这个过程中,执行者、决策者、赞助者和架构师之间几乎完全丧失了信任。而最初的导火索,就是决策者执意推行一个完全不合理的交付日期。

你肯定也会面临目标不正确、不合理或者不可达,但决策者却一味坚持的情况。绝大多数互联网公司在这方面的原则,都是“可以有不同观点,但必须坚决执行”。这个时候,我们作为架构师一定要充分沟通各个干系方。反正横竖都是一死,还不如顶天立地。

但也有个别架构师会在发现问题后故意隐瞒不沟通,强行推进架构活动,这就是在绑架企业的决策者、架构活动的执行者和赞助者了,是行霸道的做法。

目标可达性的关键在于妥善处理重大风险,关于这一点,我们下节课会详细讲解。

完成目标确认

完成目标确认后,有两个可能的结果,一个是输出符合 SMART 原则的正确目标(请参看第 19 课); 另一个是说服相关方放弃不正确的目标,重新设立一个正确、合理和可达的目标。

我想特别强调一下,后者其实也是一个好的选项。虽然放弃一个诱人的目标很可惜,但更可惜的是接受一个错误的目标。在互联网时代,时间和机会是最宝贵的资源。而且,能做好后者更难、也更有价值。

很多处在职业初期的架构师会不惜一切代价去承接一个大的项目,误以为项目越大,功劳和成长就越大。从我的经验看,当你否定上级一个重大的错误决策后,才能真正成长为一个有主见的架构师。在此之前,你只是一个被动的、缺乏独立思考的任务完成者。

我就有类似的经历。我曾在几年里持续反对过一个项目,三次抗住了来自核心高管的压力。在四年三批人耗费了上千研发人年之后,事实证明我的判断是对的。所以说,不论过程多么痛苦,当时间最终证明你的决策的正确性时,就已经得到了成长。

小结

我们这节课讲了目标确认的过程。这个节点的重要价值在于帮助企业选择去做正确的事情,同时也帮助企业放弃不正确的事情。其中行王道的做法就是站在决策者的角色上思考问题,为公司做正确的决策,让执行者做有挑战和有成就感的项目,也让赞助者的投资最终变成有价值的回报。

乔布斯曾经说过:“If you define the problem correctly, you almost have the solution(要是能把问题正确定义的话,你几乎就已经有了解决方案)。”作为一个架构师,我们往往没有定义目标的权力,但却可以确认一个目标是否正确、合理或者可达。如果能从目标里发现一个伟大的、值得长期探索的问题,那可以说是一个架构师最大的才华了。

这个过程,你不是简单地相信,而是用理智对细节进行探索,用事实和数据把所有相关方引导到正确决策上去。此外,你也要试图从目标中发现技术创新的机会,为执行者带来职业成长。做到了这点,就可以撬动更多的长期主义者加入到你的架构活动中来了。

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