法则四:为什么要顺应技术的生命周期?

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今天我们来讲架构师的第四条生存法则,那就是尊重技术的生命周期。

人类的各种活动都要遵循事物的客观生命周期。不论是农业社会种田打渔,还是资本社会投资创业,行动太早或太晚,都会颗粒无收。技术也一样,也有自己的生命周期。而我们作为架构师,如果看不清技术的生命周期,那么所设计的架构就没法儿向更有生命力的新技术借力,自己的职业生涯也会受限。

那么我先来完整描述一下这条法则:在架构设计的过程中,架构师会有一个相对确定的商业和技术选择空间。在这个选择的空间内,架构师做技术选型的时候,必须要考虑到所依赖的商业和技术模块的生命周期。这个时候,我们就需要看准技术趋势,选择已经有规模优势或者是即将有规模优势的技术,而不是选择接近衰老期的技术。

我们先来讲讲,为什么有的人能够看准一个技术的生命周期, 而有些人却做不到。找到了根因,也就知道自己该怎么改变了。

把握时机

你有没有见过有的人年复一年辛苦劳作,却一无所成。而有些人似乎没怎么使劲儿,却能飞黄腾达。似乎大风总是吹向这个猪。你嫉妒地牙痒痒,心想,难道风就不能停下来,摔死这头猪?

你有没有想过,人家可能是会玩滑翔伞御风而行的猪啊!一个新的商业周期开始,就像是大风骤起,可以把一个看似不怎么努力的御风之人推向成功。事实上,如果从商业维度看,把握好周期远远要比努力工作更重要。

就像很多人职业不幸,是在五年前甚至是十年前犯下了致命错误。他们每天都在忙碌,来去匆匆,甚至都没有机会仰望星空。但就在恍惚之间,斗转星移,错过了一个大的商业和技术生命周期。结果是不论怎么努力,永远都慢这个时代半拍。

我也一样。我和身边许多做技术的同学,多数时间都在看小尺度的问题,日常工作和注意力都放在需求实现、领域建模、平台重构、中间件升级之上,因此我的思考也被这些工作所主导,很少去思考五年、十年,甚至二十年的技术趋势。我们不关注,当然也谈不上如何利用技术周期了。

技术的生命周期就像是潮水。潮来,汹涌澎湃,绵绵不绝。潮去,风平浪静,滩涂尽显。人一生的黄金岁月中也就是几个浪头而已。就过去 40 年而言,真正大的技术浪头有个人电脑、互联网、移动互联网、AI,差不多是每十年一个。你要在这种技术大浪潮之上玩好冲浪,就必须看清楚浪头,准确把握好技术方向和入场时机。如果错过,再等新的一个技术周期,几年的黄金岁月就浪费了。

所以在接下来两节课,我会给你讲讲怎么看清楚并利用好技术的生命周期。另外,我需要特别说明一下,我不认为自己真正看准过这些趋势。事实上,我也没能借到浪头的最大势。

我分析原因,是因为存在着三个人性上的弱点:

自我麻痹,以繁忙的重复工作来代替深度思考;

畏惧变化,以最小化改变来维持自己的心理安全感;

路径依赖,以过去的成功经历来应对未来案例。

我可能比大多数人幸运一点的地方在于,我很早意识到了自己有这些弱点,所以无时无刻都在提醒自己,去抗拒这些弱点。

那么接下来,我们先认真分析一下这三个弱点。只有克服了这些弱点,才有机会看清楚技术的生命周期,把握住新技术。

让我们放弃思考的三大弱点

弱点一:自我麻痹

自我麻痹是指我们用各种方法让自己放弃思考和探索的欲望。

其实大多数互联网从业者都是精英,从小到大都是学霸,内心不太能接受自己不思进取。但是人类进化出了一个自我保护机制,让我们不去天天担心风险。以至于我们常常会忽视自己现处环境的风险,导致我们不能全力探寻新的出路。于是我们会让自己每天都忙起来,用勤奋来弥补内心的不安。

团队和公司也是一样。尤其是一个营收压力特别大的公司,整个公司都忙着加班改代码,生怕老板看不到我们的勤奋。这个时候,没有人敢去挑战长期技术战略,也没有人关注新的颠覆性技术。

出现这种现象的根源,就在于高层管理者和软件架构师。有的管理者有意无意地把工作繁忙等同于有产出,于是让团队持续做毫无目标的布朗运动。其实麻痹自己越久,就越是难以突破。越没有突破,就越是没有去突破的勇气。这种恶性循环,让团队乃至整个部门,一年到头都没有实质性的进步。

我们只有承认和面对现在的风险,才有勇气放弃麻痹自己的行为,把部分注意力从当前技术放到更新、更有颠覆性的技术上去。而不是被动地等着他人告知自己下一步需求。

弱点二:畏惧改变

在讲马斯洛模型的时候就提到了,心理安全感的需求导致我们会畏惧改变,这是我们与生俱来的本性。

举个实际工作中的例子。前段时间有位技术人员给我分享他稳定性治理的经验,他描述了如何通过一个独立的运维团队,把一组很烂的微服务运维到接近五个九。我很诧异,他们直到现在竟然还在使用独立于研发的运维团队,来保障公司核心系统的稳定性。

后来追问细节才知道,这家公司连续几任 CTO 都没做过互联网高可用架构。因为这个核心服务是公司营收路径上最重要的一环,所以连续几个 CTO 都不敢大兴土木,从根本上解决这个服务的稳定性问题,而是通过运维的方式先顶着。这一顶,就是 4 年多!

畏惧改变,让这个团队从 CTO 到架构师,再到一线主管,都丧失了稳定性治理的勇气。直到现在,这家公司还在沿用几年前自研的微服务框架,而没有引入当下常见的 Spring Framework,也没采用 Service Mesh。从头到尾都是一套年久失修的老系统, 离开的人越多,懂的人越少,就越没有人敢改动。现在,公司只能靠大量的全职运维团队来续命,以至于风险稍大的发布,还是要运维团队来做。

其实我们都一样,一旦赌注足够大,就会产生畏惧。我们率先放弃了改变的勇气,跟着就会放弃改变的欲望。得过且过,离新的技术趋势越来越远。

弱点三:路径依赖

所谓路径依赖,就是你被过去的成功所蒙蔽了,以为过去的成功可以复刻。当过去的成功路径成了你唯一的选择,那么你也不会关注,更不会去探索新的路径了。

这就是我们儿时学习的守株待兔的故事。其实细想一下,守株待兔这件事再自然不过了。我们的大脑本来就是被不同事件训练出来的。哪天一个史诗级的训练样本发过来,正常人的神经元哪能扛得住?

还是举一个技术的案例。几年前有个同学转岗到我团队。他之前在一个大部门里做基础架构,曾经做过合并部署,就是把几个相关的微服务部署在同一台虚拟机,甚至是把几个微服务合并成一个巨石服务,然后部署在同一个 JVM 上。

这么做其实是个反模式,虽然会减少网络开销,提升性能,降低计算成本。但实质上,这个过程是用长期的运维和人力成本来替换机器成本。要知道,机器成本和网络带宽,在今天还基本符合摩尔定律。所以通过不断增加人力、维护和迁移成本,去替换每两年就减半的计算成本,这么做是不理智的。事实上,更大的成本是机会成本,这种巨石服务会增加升级改造的难度。也就是说,会让一个企业,很难快速响应新机会和新的竞争。

不过在他之前遇到的场景下,这样做的确可以带来实实在在的短期回报,所以他在之前的团队得到了很大的认可,也因此得到了晋升。同时,他也为自己的成就感到自豪。毕竟合并部署的技术难度非常大,因为越是调用量大的核心服务,代码往往越是年久失修、依赖复杂,jar 包冲突解决起来就越棘手。所以就像多少有点儿特长的技术人一样,他也是拿着锤子到处找钉子。只不过,他更像是拿着雷神之锤。

但我所在部门的 BU 的计算量,远远低于他之前的大部门,峰值流量还不到他们的百分之一。这么一来,虽然开发成本一点儿没少,但做合并部署的回报却远远小于他之前的工作场景。

而这个时候,Kubernetes 已经开始暂露头角。Kubernetes Pod 加 Docker Image 就已经可以非常完美地解决合并部署能解决的大多数问题了。但这位同学,因为有了之前的成功经验,根本没有去探索合并部署之外的解决路径。结果他的项目进行到一半,大家意识到 K8s 才是更合理的解决方案,所以他的项目也就草草收场了。

这就是路径依赖。如果我们被某个史诗级的训练样本冲击过,都会过度相信自己过去成功或失败的经验。这会让我们看不到其他的技术可能,更别说新的技术趋势了。

如何克服弱点去把握技术趋势?

关于影响我们思考的三个人性弱点,到这里就讲完了。那么该怎么克服弱点,去把握技术趋势呢?

如何克服人性的弱点?

先分享一下我的办法。仍然有必要重申的是,我并不觉得这些办法好在哪里,但有必要分享我在克服这些弱点上所做的努力,就算是抛砖引玉了。

首先,日常工作中我也经常会麻痹自己。不过我跳出这个状态的办法就是,每年会留出两次深度忏悔的时间。一次是在春节后,一次是在我生日之后,正好间隔半年左右。在这两个时间点,我会放下当前所有事情,回想过去半年是不是做错了什么,有没有获得什么本质上的能力提升。没有提升的话,我会很沮丧。不过我心比较大,过两天就又恢复正常了。

但是半年后,如果发现自己还是同样沮丧,那么我就会琢磨,是不是要逼迫自己找个更有压力、更能成长的事情和环境了。

这就到了第二点,克服内心的恐惧,迎接变化。这一点我天生要比很多人好。虽然在变化来临的那一刻还是会有很大的恐惧,但与此同时,我又无时无刻不在期待着变化。不止在工作中,生活中也是一样。随性的探索和意外的惊喜,总会带给我更大的乐趣。如果说我不恐惧变化,那完全是胡扯。但我会用对获取惊喜的期待,来压制内心的恐惧,这个办法对我一直很有效。

路径依赖最难破。我记性还不错,表达能力也比较强,而且我也经历过很多波折。但到了后来带团队时,就发现这些特性看起来是优点,其实会放大我的路径依赖。

比如面对一个相对来说经验没那么丰富,表达能力没那么强的同事。我能够及时召回重点案例或个人经历,然后把逻辑准确表述出来。这个时候,我会更容易说服周围同事,导致我的建议更占上风。

这个问题在我刚开始做 CTO 时变得非常严重。因为大多数参会者是我的下属或同事。他们可能不愿意反驳我,甚至哪怕是我错了,也不一定会纠正我。

我意识到这种情况之后,就开始刻意让自己更关注那些想法独特,或者是经常挑战我观点的人。比如下属反对我的话,如果我们各自的逻辑都很严谨,仅仅是假设有所不同。那么我表达观点之后,就会强迫我放弃自己的立场。

这么做,一来可以防止我有路径依赖,二来也是为了培养下属,让他们有足够的决策空间和犯错空间。这样一来,他们不犯错,我就有成长。他们犯了错,他们自己就有了成长。两全其美,何乐而不为?事实上,在这个过程中,我发现了非常多优秀的人才。我相信他们中间有很多人的思考和成就必然会超越我。

假设没有这些弱点阻碍你探索技术趋势,那么我们就可以试图通过热度曲线来比较客观地分析技术趋势了。

如何通过热度曲线看技术生命周期?

如下图所示,是热度曲线(Gartner Hype Curve)。它是对新技术流行趋势的一个比较不错的建模。我们身边大多数技术的发展,其实都基本符合这个曲线。

法则四:为什么要顺应技术的生命周期?

如图所示,横轴是时间,竖轴是流行热度。发明者 Gartner 把一个技术的周期大致分为五个阶段,分别是:

萌芽期 (Technology Trigger) :指的是技术被公开,媒体热度陡然上升,还没有成型的产品和商业应用场景。

至捧期 (Peak of Inflated Expectations) :指的是有了一些成功案例,当然也有失败案例,技术被吹捧到了极致。

低谷期(Trough of Disillusionment):这个时候,热度回归到理性,失败案例被放大。如果产品不能让早期受众满意,那么技术就会在这个阶段消亡。

灵感期(Slope of Enlightment):产品逐渐找准在行业的价值定位,二代三代产品出现,产品逐渐出现理智的商业用户和成功案例。

产出期(Plateau of Productivity):在这个阶段产品被主流市场认可和采用。

其实我们身边大多数的技术,都活不到产出期。其实能活到至捧期的技术,也寥寥无几。Docker 是一个非常符合 Gartner 曲线的经典案例。你要是有兴趣,可以读一下 Docker 从发家到膨胀,再到被群起打压,最后到一个相对稳定的定位的过程。这对你理解热度曲线会有极大的裨益。

其实 Gartner 的热度曲线不完全是原创。法国著名社会学家 Gabriel Tarde 最先描述了创新传播的渗透过程,也就是S-Curve。它的竖轴是“prevalence”,指一个创新的渗透程度。就像马斯洛的理论一样,Gabriel Tarde 的 S-Curve 理论同样也是一个基本的理论,可以用来解释很多与创新相关的现象的传播,包括现代企业的生命周期。未来课程里,我们还会再次深入讨论这条曲线。

不过不论是 S-Curve 还是 Hype Curve,它们都有一些缺陷,那就是没有对竞争技术的干扰做建模,所以这两条曲线都没有描述创新的衰老期。可以说,在产出期之后,技术还有两个状态:

衰老期(Progressive Aging):以该技术为基础的产品,已经逐渐开始被下一代的新技术所替代,产品的市场范围和利润逐渐被蚕食。

退出期(Fade Out):产品已经完全退出主流市场,仅仅在一些场景契合度与替换成本都非常高的情况下,还在被维护和使用。

那么我们从这两条曲线的描述中能得到什么结论呢?

结论就是:所有的技术都像人类的生命一样,也有终结的一天。这是个自然规律。

怎么从架构师的角度理解这句话呢?一个老去的技术就让他老去,快死的架构不值得投入人力和时间去维护,更不用说去翻修或者是复用了。

我们在前面在讲马斯洛模型的时候就提到过,围绕一个旧架构体系的人的利益,已经和这个架构深度绑定,这就导致这个架构就像一个生命体一样,已经有自己非常强大的力量去延续它的生命。

举个例子。某个大厂,几年间连续三次搭建国际化底层架构。每一次都彻彻底底地失败了。而且每次失败,都跟旧的架构体系有关。

搭建国际化体系的方法有两种。一种是改造国内的系统,也就是我们常说的国内技术出海;另一种是重新构建一套系统。

大厂的架构本来已经非常老化了,处于技术生命周期的衰老期。甚至第一次出海的时候还是巨石架构,核心服务一周只能发布两次。最多的时候有同学发布几十遍都不成功。而发布不成功再等一周的情况也非常常见。

但这还不是核心问题,全球像中国这么大的单一市场就只有美国,而大多数国内企业也出海的第一站又不是美国。那么把全球第一大单一市场的技术架构,搬到一个百万或者千万人口的国家来运营,就一下子水土不服了。

如果从交易体量来算,哪怕是最大的国家,也不到中国的百分之一。百分之一是什么概念呢?你可以换算一下,这个基本上等于在你们家里修了一个有 20 个蹲位的公共卫生间。哪怕你家有那个面积,但你能维护得过来吗?

虽然大厂里也有反对的声音,但每次反对的声音都被压制了。因为大家不是不知道自己的系统不合适出海,而是谁都想从这个饕餮大餐里分一杯羹。哪怕自己的技术再老,那也要老当益壮,为公司捐躯。

我曾经反复思考过,怎样才能避免让一个老的技术和架构侵入到新的体系里来?硅谷达人 Guy Kawasaki 曾总结苹果公司 Macintosh 的成功,他认为关键就在于“低调加物理隔离”。我觉得这也应该是这个问题的答案。那就是把这种新的项目和公司其他部门分割开来。参与的人少一些,时间给宽裕一些,尽量远离公司的核心业务和人群。

我们也可以运用之前在尊重人性这个法则里提到的用户思维,来引导团队放弃一个衰老的技术。因为曾经再伟大的技术,在用户的面前都是渺小的。为了更好的用户体验,一切都值得推倒重来。

你可能会说,我们今天讲顺应技术的自然周期,老去的就让它老去。这个观点似乎太悲观了,难道我们就不能抓住一个技术萌芽和发展的机会吗?下节课,我们就来讨论一下这个问题。

小结

这节课我分享了自己如何克服弱点,来提升追逐新技术周期的能力和勇气。其中我特别想强调的是,当你把自己的思考尺度从三五个月扩大到五年或十年,那么这件事情的价值必然会很大。这个放大思考尺度的动作,会让你用不一样的视角来看待技术。

看一次看不懂,看两次看不懂,但是看多了,自然会看出门道来。从本质上讲,这是个算法训练的过程。当你老用一个小尺度的样本来训练自己的大脑,那么你的大脑就是一个非常优秀的小尺度决策机。但当你坚持用大尺度的样本来训练自己的大脑,那么你在大尺度问题上的决策质量,也必然会得到提升。

在这节课,我还介绍了 Gartner 的热度曲线所表达的新技术生命周期,以及热度曲线中缺少的衰老期和退出期。了解一个技术生命周期的最核心目的,就在于利用这个周期为我们的架构活动创造出最大的价值。

作为一个架构师,知天道不够,还是要顺天道,也就是说我们的架构要符合技术的自然周期。反之,为一个落后的架构注入新生就是不符合天道了。而想要抗拒这种行为,我们就要从用户思维出发。为了更好的用户体验,要舍得放弃任何曾经伟大过的技术。

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